????他們是由國內(nèi)醫(yī)學(xué)界知名專家組成的專業(yè)團(tuán)隊(duì)

????他們因救治貧困乳癌患者而贏得社會的廣泛贊譽(yù)和政府的大力支持

????他們致力于運(yùn)用領(lǐng)先的微創(chuàng)技術(shù)不斷給患者帶來康復(fù)的希望

????他們是紅十字會粉紅絲帶基金唯一指定的定點(diǎn)醫(yī)院

????他們在發(fā)展和前進(jìn)的過程中，又有怎樣鮮為人知的故事……

????2009年9月24日（星期四）14：00-14：30，青島乳腺病醫(yī)院品牌運(yùn)營總監(jiān)，青島

????醫(yī)院的核心競爭力是指醫(yī)院獲取及配置資源并能夠在激烈的競爭中保持有效活力和持續(xù)發(fā)展的能力，是醫(yī)院獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。醫(yī)院的核心競爭力主要表現(xiàn)于獨(dú)特的專業(yè)優(yōu)勢、獨(dú)特的核心技術(shù)、獨(dú)特的醫(yī)療服務(wù)能力、獨(dú)特的織管理能力，以及由此產(chǎn)生的可持續(xù)市場競爭力的優(yōu)勢上。

????1核心競爭力的特點(diǎn)

????1.1 可拓展性 在激烈的醫(yī)療市場競爭中，核心競爭力是母體，是核心，具有溢出效應(yīng)，充分挖掘和調(diào)動核心競爭力可使醫(yī)院持續(xù)保持在已有競爭領(lǐng)域中的競爭優(yōu)勢，拓展市場份額。

????1.2 易識別性 醫(yī)院在競爭中必須拿出過硬的品牌、過硬的形象、過硬的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)，并且能夠?yàn)槿罕娝私夂鸵子谧R別。

????1.3 不可模仿性 醫(yī)院在長期的醫(yī)療經(jīng)營活動過程中，深深印上了其特殊組成和特殊經(jīng)歷的烙印，為其他組織所難于模仿，這種特別的印記又被稱為獨(dú)特性，它是競爭成功的關(guān)鍵。

????1.4 結(jié)構(gòu)性 醫(yī)院核心競爭力是醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的高度復(fù)合，它是由技術(shù)因素決定，并且與醫(yī)院的組織、文化等因素密切相關(guān)，協(xié)調(diào)有序的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的系統(tǒng)效應(yīng)，使醫(yī)院的核心競爭力超越了醫(yī)務(wù)員工的技術(shù)能力。

????1.5 價(jià)值優(yōu)越性 它是醫(yī)院獨(dú)特的競爭力，是醫(yī)院價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源泉，有利于醫(yī)院提高效率，在創(chuàng)造高效益和創(chuàng)造低成本方面比競爭對手更加優(yōu)秀。

????1.6 穩(wěn)定性 由于醫(yī)院的核心競爭力是在長期醫(yī)療實(shí)踐中形成的，與競爭對手之間形成質(zhì)的差別，它難以從醫(yī)院的主體中分離出來，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性。

????2核心競爭力的作用

????2.1 為病員提供容易識別的品牌 如各醫(yī)院推行的價(jià)格公示、價(jià)格優(yōu)惠（主要指降低成本、縮短住院時間、質(zhì)量指標(biāo)優(yōu)異等）、病人選醫(yī)師、專家門診、專病門診、會診中心、重點(diǎn)?？?、重點(diǎn)學(xué)科、重要學(xué)科帶頭人等，都可為病員所識別。

????2.2 能不斷滿足群眾需求 近年來醫(yī)院推出的生活服務(wù)中心、一站式服務(wù)、忠誠服務(wù)等，都是為適應(yīng)病人需求，真正落實(shí)“以病人為中心”的服務(wù)措施。在醫(yī)療服務(wù)、生活服務(wù)中應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)“高效、便捷、低耗”，注意品牌、價(jià)格與市場之間的持續(xù)容量，如溢則過，如缺則不足，只有保持了醫(yī)院核心競爭力，才能較好地把握市場的滿足與擁有，主動獲取和占據(jù)市場份額。

????2.3 能形成醫(yī)院內(nèi)外互動的平臺 核心競爭力在醫(yī)院運(yùn)行中發(fā)揮作用，能夠使醫(yī)院內(nèi)部搞活，進(jìn)一步活化管理與決策能力，強(qiáng)化衛(wèi)生資源運(yùn)作，更多地吸引外部病員，從而形成內(nèi)外互動的平臺，并達(dá)到衛(wèi)生資源在運(yùn)作中的擴(kuò)張目的，取得社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的“雙贏”。

????3 核心競爭力的構(gòu)建

????隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，醫(yī)院僅靠擴(kuò)大規(guī)模、增加設(shè)備投入來發(fā)展顯然是不夠的，重要的是醫(yī)院決策者改變戰(zhàn)略思維，有創(chuàng)新意識，不斷引進(jìn)、消化、吸收和改造國外的先 進(jìn)管理理念，并結(jié)合國情、院情加強(qiáng)實(shí)踐。如何挖掘和構(gòu)建醫(yī)院的核心競爭力呢?

????3.1 加快人才培養(yǎng)與引進(jìn) 醫(yī)療市場的競爭說到底是人才的競爭，誰掌握了人才，誰就掌握了市場的主動權(quán)。通過引進(jìn)和培養(yǎng)雙重手段，建立起一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，是促進(jìn)醫(yī)院核心競爭力形成，保證可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，只有這樣，才能從根本上解決那種靠藥品、靠設(shè)備檢查、甚至是不正當(dāng)行為來增收的錯誤做法。應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到，靠無科技含量的一些項(xiàng)目增收，只能是短期行為，永遠(yuǎn)不可能產(chǎn)生醫(yī)院核心競爭力，還會將醫(yī)院發(fā)展引入歧途。

????3.2 積極研究市場 醫(yī)院必須以市場為導(dǎo)向，真正把市場需求看作醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的主體，強(qiáng)化競爭觀念和對市場的認(rèn)識，積極進(jìn)行人才、技術(shù)、設(shè)備、設(shè)施、資金、信息等衛(wèi)生資源的合理配置與整合，改善經(jīng)營環(huán)境，千方百計(jì)去滿足和不斷適應(yīng)市場需求。

????3.3 堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù) 醫(yī)院優(yōu)質(zhì)服務(wù)包括兩個方面，一是優(yōu)良的技術(shù)服務(wù)，做到“人有我有，人無我有，要有即優(yōu)”，才有競爭力。醫(yī)療服務(wù)的競爭力是由技術(shù)、設(shè)備的競爭力所決定的，而技術(shù)、設(shè)備的競爭力又是由管理體制所決定的。體制是一種物化了的理念存在形式，是先進(jìn)思想、先進(jìn)文化的體現(xiàn)，通過深化醫(yī)院改革，用“技術(shù)+管理”的方法可以加速核心競爭力的形成。二是優(yōu)良的生活服務(wù)，俗話說“三分治病，七分調(diào)理”，可見生活服務(wù)的重要。當(dāng)前許多醫(yī)院推行的“一站式服務(wù)”、“生活服務(wù)中心”、 “追蹤服務(wù)”等等，都是在竭力打造一個讓病員感到溫馨的診療環(huán)境，使病員在接受醫(yī)療技術(shù)服務(wù)的同時也感受到家庭化的生活服務(wù)。一些醫(yī)院應(yīng)用“忠誠服務(wù)”，改變了綜合滿意度調(diào)查的內(nèi)容和做法，重視兩個“非常”，即“非常滿意”和“非常不滿意”，增加了滿意度的含金量，提高了服務(wù)要求。這些無疑都是構(gòu)建醫(yī)院核心競爭力的有益實(shí)踐與嘗試。優(yōu)質(zhì)服務(wù)必須牢固建立在“以病人為中心”基礎(chǔ)之上，有了一切為病人著想的理念，才能將服務(wù)做得最好、最優(yōu)，而不是“過得去”或“還可以”。這就要求醫(yī)務(wù)員工技術(shù)精、行風(fēng)正，對病員服務(wù)周到，體貼入微。目前我省試行的創(chuàng)建基本現(xiàn)代化醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)基本體現(xiàn)了上述要求。

????3.4 醫(yī)院管理標(biāo)準(zhǔn)化 當(dāng)前醫(yī)院管理應(yīng)當(dāng)重視以國際管理標(biāo)準(zhǔn)來審視和調(diào)整管理理念和行為，要以人為本，強(qiáng)調(diào)民主管理、科學(xué)決策、職工參與;要充分調(diào)動廣大員工的積極性，使他們能夠主動地接受繼續(xù)教育，不斷創(chuàng)新;要增強(qiáng)全員的經(jīng)營理念，調(diào)動資本，形成合力;以增量促存量，讓無價(jià)變有價(jià)，變無序?yàn)橐?guī)范，從而保證醫(yī)院在激烈的市場競爭中立于不敗之地。